Управление и его функции

Целенаправленная человеческая деятельность является осознанным процессом, для которого одинаково важны определения цели и приложения усилий по ее достижению. При таких условиях управленческий аспект проявляется, реализуется в процессе труда. Другая ситуация, когда производство благ основанное на специализации и кооперации труда, т.е. когда человек предстает как общественно комбинированный процесс или общественно распределенная работа. Достичь ее единства призвано управления, которое обеспечивает слаженность работы индивидов, а соответственно и всего коллектива. Оно является процессом согласования, сочетание разнообразных трудовых операций для достижения общей цели, а исходным пунктом управления является ее правильное формулировки.

Управление - сознательная, целенаправленная деятельность определенных субъектов или структур по совершенствованию организации производства, ориентированная на комбинирование состав и взаимодействия сотрудников, оптимизацию соотношения производственных компонентов с учетом их развития и изменения.

Управление является важнейшей функцией собственника средств производства, поскольку именно он определяет, каким образом использовать материальные, финансовые, трудовые ресурсы для минимизации затрат и получения максимального результата. Его управленцев интересы прежде всего касаются экономного использования объектов собственности, высокого качества хозяйствования, приумножение имущества.

В процессе становления акционерной формы собственности управления видокремилося от собственности на капитал. Этот процесс стал особенно заметным в 30-е годы XX века, когда американские экономисты А. Берл и А. Минз выдвинули идею «революции управленцев». Переход власти к высших управленцев они объяснили двумя обстоятельствами: распределением крупных пакетов акций между наследниками (в процессе роста абсолютных размеров капитала и его распределения индивидуальные пакеты акций становятся недостаточными для контроля); ростом самофинансирования (вследствие мобилизации капитала за счет нераспределенных прибылей и амортизационных фондов, ослабление зависимости корпораций от банков).

А. Берл и А. Минз считали, что собственность на акции превратилась в инвестиции, что обеспечило присвоения дивидендов и доходов от изменения курсов акций, а контроль над корпорациями через владение акциями в связи с их распыление перестал быть атрибутом собственности.

По мнению западных экономистов, «революция управленцев» и возникновения техноструктуры меняют движущие силы корпорации. Не будучи собственниками капитала, управленцы не заинтересованы в максимизации прибыли и не стремятся к этому. Они сохраняют свои позиции в корпорации при условии, что полученная прибыль достаточно велик. В таком случае собственники не имеют оснований для вмешательства в их действия. А обладая достаточными средствами для капиталовложений, корпорация не нуждается в помощи финансовых институтов.

Управление играет специфическую роль в создании благ и реализуется в двух аспектах: продуктивный, характеризующий процесс организации производственной деятельности, установления гармонии между отдельными индивидуальными операциями; социальный, который заключается в достижении загальнозначущих социально-экономических целей, результатом которых является реализация интересов собственника.

Один из величайших представителей американского бизнеса Генри Форд писал, что задача предпринимателя - «... производить для потребления, а не наживы или спекуляции. А условие такого производства - чтобы ... продукты были доброкачественные и дешевы, чтобы продукты служили на пользу народу, а не только одному производителю. Благополучие производителя зависит в конечном итоге от пользы, которую приносит народа ».

К важнейшим функциям управления относятся: планирование, организация, мотивация и контроль. Планирование - форма управления, разработка и осуществление планов в процессе достижения цели деятельности фирмы, непрерывный поиск новых путей и методов оптимизации целевых действий, определение задач сотрудникам с учетом новых возможностей.

Функция планирования обеспечивает: оценку внутреннего состояния фирмы (выяснение сильных и слабых позиций в сферах финансов, производства, маркетинга, научных разработок, трудовых ресурсов) и формулирование реальной цели; оценку внешнего окружения организации (конкурентная среда, макроэкономические условия, законодательство, поставщики и потребители, наука и технологии, политические, социальные и культурные факторы) для выявления препятствий в достижении цели; определение общих и конкретных задач, а также задач структурных подразделений и сотрудников по достижению целей фирмы.

Планирование является средством, с помощью которого руководители фирмы обеспечивают направление объединенных усилий всех сотрудников на достижение поставленной цели. Организация - создание оптимальной внутренней структуры фирмы (цеха, отдела, конструкторского бюро, бригады и т.д.) для успешного выполнения планов. Организация обеспечивает высокоэффективный производственный процесс, создавая оптимальные условия для выполнения каждым звеном (сотрудником) конкретного задания. Для этого им предоставляются полномочия по использованию ресурсов фирмы и возлагается ответственность за целесообразность их действий.

Мотивация-создание действенных стимулов для деятельности сотрудников в соответствии с делегированных им прав и обязанностей и плана работ.

Мотивация является эффективным фактором формирования у сотрудников внутренних спонук до удовлетворения своих интересов и потребностей через коммерческий успех фирмы. Мотивами могут быть и стремление к высшим заработков, возможность заниматься творческой работой и др. Контроль - проверка и обеспечение достижения фирмой поставленных целей. Контроль осуществляется следующими методами: установление стандартов для точного определения целей на определенный срок; измерение достигнутых результатов и сравнение их с ожидаемыми; коррекция отклонений от первоначального плана.

Взаимодействие указанных функций обеспечивается принятием решений и коммуникацией. Для оптимального развития предприятия, четкого выполнения плана и достижения цели руководитель принимает решения, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать в конкретной ситуации. Для принятия правильных решений необходима точная, всеобъемлющая информация. Получение такой информации происходит благодаря коммуникации. Управление осуществляется соответствующими структурами, которые отражают уровни управления (общество, отрасль, предприятие, цех, бригада), обеспечивают гибкость (способность своевременно реагировать на условия, которые изменяются, й реорганизовуватися), минимальное время прохождения распоряжений и указаний, простоту и минимизацию иерархической градации. Особенно важными являются максимальная самостоятельность, инициативность, ответственность на каждом уровне управления.

В рамках фирмы управление может быть организовано по-разному. Функциональная структура управления - производство, маркетинг, финансы - типична для западноевропейских фирм. Каждое предприятие фирмы контролируется функциональными отделами (рис. 3.1).

Некоторые фирмы используют региональный принцип управления (рис. 3.2) через региональные офисы, каждый из которых имеет соответствующие функциональные отделы. Такая структура широко применяется нефтяными фирмами.

Диверсифицированные фирмы, например американская «Дженерал электрик», применяют производственную структуру управления, где соответствующие отделы занимаются производством и сбытом продукции.

Каждая структура управления имеет свои преимущества и недостатки. Функциональная структура позволяет контролировать реализацию функций (производство, маркетинг, финансы) небольшим количеством менеджеров. Но она затрудняет пространственную координацию деятельности, внедрение новых продуктов, передаче технологического опыта от головной компании в дочерних. Производственная структура облегчает внедрение новых технологий и продуктов в дочерних компаниях, но увеличивает издержки управления, зумовлюючы разрастание функциональных служб и необходимость территориальной координации деятельности. Региональная структура обеспечивает надлежащую территориальную координацию, но за счет ослабления производственной координации и увеличения расходов на функциональные службы.

Во многих фирмах применяют так называемую матричная структура управления (рис. 3.4), которая сочетает элементы региональной, производственной и функциональной. По такой структуры обязанности руководителей частично совпадают и перекрываются. Например, один управленец занимается производством конкретной группы товаров, контролирует производство всех групп товаров, а также производство всех групп товаров в определенном регионе (помимо регионального управляющего).

Выбор конкретной структуры управления определяется многими факторами. Учитывается размер внутрифирменных трансакционные (лат. transactio - завершение, соглашение) расходов, связанных с управлением на основе определенного организационного принципа. Эффективность управленческих структур определяют величиной прибыли, затрат, соотношение прибыли и капиталовложений. Она в значительной степени зависит от соответствия структуры управления производственной структуре фирмы и ее положения на рынке. Фирмы, которые используют разнообразную и сложную технологию, предпочитают производственной структуре управления. Фирмы, применяющие одинаковую технологию на своих предприятиях, могут основывать управление по функциональному принципу. Фирмы, диверсификувалися, используют региональную структуру управления.

Решив определенные задачи, фирмы могут менять управленческую структуру, преодолевая проблемы других сфер деятельности. Преодоление негативных черт иерархической модели, дебюрократизации управления достигаются благодаря децентрализации управления и использованию средств, в основу которых положены экономические, хозрасчетные принципы.

Тенденция к децентрализации управления воплощается в предоставлении самостоятельности, повышении ответственности подразделений и сотрудников, более жестких требованиях к качеству продукции и гибкости производства. Подразделения фирмы должны приносить доход и использовать собственные источники финансирования. Оценка их деятельности опирается на простые показатели - прибыль, соотношение нормативных и настоящих расходов за отдельными элементами себестоимости, экономия сырья, материалов и заработной платы.

В условиях НТР распространяются управленческие структуры на основе потоков информации. В традиционных управленческих структурах, которые базируются на иерархической власти, потоки информации, необходимые для принятия решений, структурированы древовидная. Чтобы от листьев одной ветки попасть в листья другой, необходимо направить поток к стволу и через него осуществить такое перемещение.

Однако эта система противоречит потребностям развития гибкого автоматизированного производства и необходимости привлечения всего персонала к решению производственных задач. Компьютерные управленческие информационные системы направлены на создание потоков информации в разнообразных формах.

Информационные гиперсистемы с использованием многих персональных компьютеров уподибнюються в сетку. Они обеспечивают движение информации от одного пункта к другому. Новые системы пронизывают фирмы, проникают сквозь границы отделов, связывают не только отделы, но и всю иерархию снизу доверху созданием управленческих структур на основе потоков информации.

Современные теории менеджмента Менеджмент является деятельностью по руководству людьми в самых разных организациях. Он является умением достигать поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей, а также сферой знаний, которая обеспечивает реализацию функций руководства. Одновременно это и определенная категория людей, социальный слой работников управления. Роль менеджмента особенно ярко оказалась в 30-е годы XX ст. - Период кризисов и сдвигов в мировой экономике.

Менеджмент (англ. Management - управление) - процесс обеспечения принятия решений с использованием достижений науки управления, которая предусматривает комплексный анализ факторов, влияющих на эффективность производства; целенаправленное воздействие на подчиненных работников в интересах успешного решения задач, которые возникают в процессе работы фирмы, предприятия , организации.

Современные теории менеджмента, как правило, воплощают вариации теоретических положений неформальной школы управления корпорацией, ориентированной на максимальное использование людских ресурсов. Эта школа выделяет два подхода человека к труду, условно обозначая их символами * Х »и« Y ». В соответствии с теорией «X», которая отражает традиционные взгляды на процесс управления, человек ленивый и безинициативною, старается уклоняться от работы, избегать ответственности. Поэтому над работником должен довлеть иерархический аппарат управления, осуществляя всепроникаючий контроль и найдокладнишу регламентацию. Он является внешней силой, которая побуждает человека к труду.

Иерархия - тип структурных отношений в сложных многоуровневых системах, характеризующийся упорядоченность, организованность взаимодействий между отдельными уровнями по вертикали и строгой подчиненности низших уровней выше. Иерархические отношения имеющиеся во многих системах, которым присуща структурная, функциональная дифференциация - способность к реализации определенных функций. Иерархическая структура никогда не бывает абсолютно жесткой, поскольку иерархия сочетается с большей или меньшей автономией нижчерозташованих уровней относительно уровней вищерозташованих, а в управлении используются присущие каждому уровню возможности самоорганизации.

Теория * Y * основывается на том, что затраты человеческих сил и способностей в работе такие же естественные, как в игре и отдыху. А человеку более присуще трудолюбие, чем лень; ей присуще стремление к успеху и ответственности; она полна идей, честолюбивых замыслов; главное для него - реализация собственного творческого потенциала. Поэтому управление должно предоставлять работнику максимальную самостоятельность, которая направляла бы его творческую энергию на пользу фирме и обществу, а главная задача менеджеров - создать для этого необходимые условия. Согласно господствующей подхода относительно места и роли человека в производственном процессе выделяют командно-административный и партисипативний (демократический) стили управления предприятием. Командно-административный стиль управления характеризуют: строгая иерархия управленческих структур; порядок, при котором подчиненному отводится роль исполнителя приказов и распоряжений руководителя; ответственность только перед руководителем; всеобъемлющий контроль и найдокладниша регламентация деятельности; убежденность, что человек является лишь винтиком административной системы. Такому стилю управления свойственна своя система приоритетов, доминирующим среди которых есть количество продукции, следующим - затраты на производство, а качества продукции отводится едва ли не последняя роль.

Партисипативний стиль управления ориентирован на эффективную работу предприятия в рыночных условиях. Его основными признаками являются: максимальная самостоятельность всех звеньев вертикальной и горизонтальной структуры управления; повышение уровня их ответственности; подход к служащего как к личности, самореализуеться в процессе труда. На этих принципах основаны и главные приоритеты: обеспечение качества деятельности и ориентация на потребителя. Качество продукции и технологических процессов рассматривается как следствие качественной работы, деятельности всех работников предприятия. Качество деятельности - это измерение полезности результата труда, который может и должен быть улучшен. А потребителями считают тех, кто пользуется результатами труда предыдущего исполнителя.

Специалисты утверждают, что лишь 15-20% проблем, связанных с качеством, возникают по вине непосредственных исполнителей, а 85-90% являются следствием несовершенства систем управления производством. Качество должно сопровождать изделие от замысла и проектирования, а процесс ее формирования должен охватывать всю производственно-хозяйственную деятельность. Решив проблему качества, предприятие получит снижение производственных затрат и рост производительности труда, обеспечит прибыль.